“到2030年时，汽车集团能活下去的起步门槛是300万辆，年销量300万—500万辆只能说是活得下去。”在北京车展媒体沟通会上，中国长安汽车总经理赵非把下一阶段汽车产业竞争的门槛说得很直接。在他的判断中，500万—800万辆才是“活得好”，要成为全球领先企业，则需要达到800万—1000万辆以上。
这不是一次普通的行业判断，而是理解中国长安汽车在本届北京车展一系列动作的关键入口。2026年4月24日，第十九届北京国际汽车展览会开幕，中国长安汽车集团携五大品牌亮相，发布“海纳百川”计划2.0，并推出长安蓝鲸超擎双车价格权益。相比车型上市和技术亮相本身更值得关注的是，高管在沟通会中反复谈到的规模门槛、海外增量、组织效率和用户价值。
对长安而言，接近300万辆的年销量已不再只是阶段性成绩，而是进入更高强度竞争后的新起点。车展中的产品、技术、品牌和全球化信息，最终都指向同一个问题：当300万辆只意味着“活下去”，长安如何把既有规模转化为全球竞争能力、资源复用效率和持续增长空间。
300万辆台阶上的增长重构
赵非在媒体沟通会上表示，中国长安汽车集团已发布“1445”战略，将整车、零部件、现代服务业和生态产业纳入同一增长框架，并把新能源销量、海外销量、营业收入、利润总额和品牌价值作为5个倍增目标。按照长安的规划，到2030年，集团要奔着年销量500万辆的奋斗目标努力，并在全球汽车市场进入TOP10。
这一目标并不轻松。赵非坦言，第一个目标挑战很大，如果按年均复合增长率计算，大约是11%—12%的水平。公开资料显示，长安汽车2025年销量为291.3万辆，同比增长8.5%；新能源汽车销量突破百万辆；海外销量为63.7万辆，同比增长18.9%。但在谈到海外业务时，赵非并未回避差距。他表示，去年中国长安汽车海外销量63.7万辆，“在整个行业里不算好”。
这种表述透露出长安对自身增长结构的重新审视。国内市场增长承压、价格竞争持续、新能源转型加速，意味着单靠传统燃油车和国内市场已难以支撑集团级目标。海外倍增、新能源放量和多品牌协同，正在成为长安从300万辆迈向500万辆的关键支点。
本届车展发布的“海纳百川”计划2.0，正是这一变化的集中体现。长安提出，到2030年实现海外销量150万辆，奋斗180万辆。长安汽车常务执行副总裁叶沛在沟通会上将“海纳百川”1.0与2.0的差异概括为：过去更多是“眼睛看出去、步子走出去、产品卖出去”，未来则要实现“全产业链出海、全体系出海”。
这意味着，长安的全球化不再只是出口规模扩张，而是从产品贸易主导，转向研发、生产、供应、销售、物流、服务和ESG建设一体化的综合型模式。企业披露的信息显示，长安已覆盖118个国家和地区，建成1124个海外销售网点。未来的重点，不只是进入更多市场，而是提升本地化运营能力和全球化体系效率。
产品开发逻辑也随之变化。叶沛向《中国经营报》记者介绍，长安下一周期的全球大单品将采用平台成组开发，重点打造2款年销50万辆级、5—6款年销30万辆级全球标杆大单品。长安方面也明确提出，开发模式将从“中国区同步开发”向“全球原生+区域定制”跃升。
这背后是规模化竞争对产品效率的要求。对一家年销量接近300万辆的车企来说，产品谱系越复杂，越容易带来研发、制造、供应链和渠道成本的分散。全球大单品的意义在于，通过平台化和区域适配，把单一车型能力放大到全球市场，以更高的资源利用率支撑销量扩张。
多品牌协同则是另一条主线。赵非在谈到阿维塔和深蓝时表示，中国长安将推进阿维塔和深蓝“前端独立、中后端协同”，保持品牌独立运营，同时打造全球突破150万+级的中高端品牌群，海外销量占比超过40%。在他看来，长安已经走到年销300万辆级台阶，必须把300万辆资源用好。
赵非举例称，如果一款电驱产品能够在5个品牌事业部、海外六大区通用，结合一年300万辆销量，在成本、质量和交付上都会更优。这实际上点出了多品牌战略的另一面：前端需要差异化品牌心智，中后台必须通过平台、技术、供应链和组织协同提高效率。规模本身不是优势，能否被有效复用，才能决定规模能否转化为竞争力。
规模扩张背后的效率约束
赵非关于“300万辆只是活下去”的判断，背后是汽车产业增长逻辑的变化。过去，车企可以依靠单一爆款、渠道扩张或阶段性价格策略获得增长；进入新能源、智能化和全球化叠加竞争的新周期后，销量目标必须与成本效率、组织能力、技术路线和品牌认知同时匹配。
长安今年一季度的经营压力已能说明问题。赵非表示，公司早在2025年年底已预判2026年一季度国内市场销量或将同比承压，原因包括汽车消费激励政策调整、新能源汽车购置税政策变化以及外部市场因素。相关数据显示，中国长安汽车一季度完成55.8万辆，距离全年330万辆目标仍有压力。
在这一背景下，长安的应对并不是单线押注，而是同时推动新能源、海外和节能燃油车升级。赵非提到，自4月起，长安依托10余款全新及改款车型集中上市，启动“新能源销量50%增长计划”与“海外销量增长计划”，构建多元增长格局。
新能源内部承担的是品牌结构再分工。启源更偏向规模上量，长安汽车执行副总裁杨大勇介绍，启源Q05目前基本供不应求，有2万辆订单未交付；深蓝则被赋予集团高质量发展核心支柱角色，深蓝汽车董事长邓承浩表示，深蓝要坚定打造2—3个全球年销量达到30万辆的大单品，并支撑集团新能源战略与海外增长；阿维塔继续承担新科技新豪华品牌定位。三大新能源品牌不是单纯补充产品线，而是在不同价格带、用户心智和全球市场中分担集团增长任务。
HEV路线则体现了长安对全球用户需求的另一层判断。杨大勇在沟通会上表示：“既然是混动，就别看广告，看油耗。”在他看来，长安之所以继续投入HEV，是因为全球用户的真实需求仍然存在。海外不少地区充电条件尚不完善，国内也有大量燃油车用户受制于固定车位、充电便利性和用车习惯。未来不是简单的“油电之争”，而是“用户需要什么，我们就做什么”。
这使长安蓝鲸超擎混动的角色不只是技术发布，而是面向全球燃油车用户的一套节能升级方案。在新能源快速渗透的同时，HEV承担的是更广泛的过渡型和普惠型需求。对长安而言，这条路线既能延续燃油车用户基础，也能服务海外市场差异化需求，成为全球化产品矩阵中的重要拼图。
在智能化方面，长安并未把沟通重点单纯放在参数堆叠上。长安汽车副总裁贺刚谈到智能化时表示，“汽车也是机器人”，在机器人时代完全到来之前，汽车可能是最复杂也是智能化水平体现最高的产品。长安将“天枢智能”的落点放在安全方面，并承诺自2026年5月1日起，所有搭载天枢智能的全新及改款车型全系标配爆胎稳行功能。
这一选择与行业传播环境变化有关。长安汽车副总裁米梦冬在沟通会上提到，很多广告一上来就晒参数，“就像相亲时上来就晒房产证一样气氛很尬”。用户不是不需要参数，而是更需要“你懂我”的感觉。他认为，当前车企热衷于拼参数、拼指标，但产品同质化和技术趋同化使消费者越来越难以感知差异。
因此，长安正在尝试把技术语言转化为用户利益。智能化不只讲算力和架构，而是落到安全方面；混动不只讲技术路线，而是落到油耗和使用成本方面；全球化不只讲销量目标，而是落到备件、服务和本地化运营方面。技术能否成为品牌资产，关键不在于企业如何命名，而在于用户能否感知到真实价值。
组织能力也成为决定战略能否落地的隐性变量。赵非表示，长安已形成五大品牌和6个地区事业部，中国区和海外5个大区并行，管理复杂度极高。公司正在通过AI变革委员会推动业务原子化和组织重构，以提升敏捷响应能力。随着海外业务从营销公司模式走向“研产供销运”全链条打通，组织效率对全球化落地的重要性正在上升。
这也是长安反复强调协同的原因。当前汽车竞争已经不是单一产品之间的竞争，而是集团体系之间的竞争。研发平台能否复用，供应链能否共享，品牌之间能否分工清晰，海外市场能否本地化运营，都会影响一家车企从300万辆迈向500万辆过程中的成本、质量和交付能力。
北京车展上的长安，真正释放的不是一组孤立的新车和技术，而是一套围绕规模门槛展开的系统应对：以新能源品牌矩阵承接结构性增长，以蓝鲸超擎覆盖全球节能需求，以天枢智能建立安全标签，以“海纳百川”2.0推动全体系出海，以中后台协同提升资源复用效率。
当300万辆只是“活下去”的门槛，长安面临的核心考验已不只是能否卖出更多车，而是能否把现有规模沉淀为全球化能力、平台化效率和品牌价值。对中国汽车产业而言，这也意味着竞争正在从单点产品比拼，进入集团体系能力的长期较量。
（文章来源：中国经营报）
